以往，傳統行業裏的企業借助IT技術和(hé)手段，以信息系統和(hé)行業解決方案來(lái)支撐業務運轉，工(gōng)業化、信息化發揮的是助力的效應，帶來(lái)的價值是效率的提升，成本的降低(dī)，但(dàn)并未從(cóng)業務模式、内涵層面産生颠覆。相比，“互聯網化”浪潮卻從(cóng)生意的本質上(shàng)重新構建業務形态，傳統的模式和(hé)手段将被取而代之，這(zhè)恰恰是“互聯網化”的破壞力。

　　最近，傳統行業轉型互聯網的讨論很(hěn)熱鬧，不少人也(yě)抛出了(le)相似的觀點。百度創始人李彥宏的觀點認爲，中國的互聯網正在加速的淘汰中國的傳統産業，這(zhè)是一個很(hěn)可怕的趨勢。實際上(shàng)，這(zhè)句話(huà)的語境也(yě)不同，在某些(xiē)領域，互聯網的确是構建了(le)新型的業務模式，并取代了(le)一些(xiē)傳統的價值鏈環節，比如微信等OTT業務對(duì)短信的擠壓，線上(shàng)購票對(duì)傳統機票代理(lǐ)渠道(dào)的沖擊，但(dàn)在傳統行業業務運作(zuò)的諸多環節，互聯網消滅了(le)不少傳統的模式。

　　反過來(lái)講，“互聯網化”是依托于傳統産業生态基礎上(shàng)的網絡化過程，并非是徹底的替代的關系，不管是互聯網企業向傳統産業的滲透和(hé)延伸，還是傳統産業嫁接互聯網的突圍，傳統産業多年來(lái)所積累下(xià)的商業本質、産業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的互聯網“輕模式”永遠難以跨過去的，也(yě)是短期内難以構建的。這(zhè)也(yě)是傳統企業所具備的天然的“防火牆”。

　　但(dàn)這(zhè)并不是傳統企業可以采取鴕鳥政策的理(lǐ)由。“互聯網化”的力量不能(néng)被高(gāo)估，同樣也(yě)不能(néng)被低(dī)估，否則假以時(shí)日，帶來(lái)的會(huì)是毀滅。這(zhè)樣的例子已經比比皆是，比如阿裏小(xiǎo)微金(jīn)融業務可以依據中小(xiǎo)店(diàn)主的交易數據和(hé)信用(yòng)狀況，提供小(xiǎo)額貸款業務，也(yě)開(kāi)始嘗試虛拟信用(yòng)卡業務，對(duì)淘寶用(yòng)戶推出資金(jīn)透支。京東商城(chéng)、蘇甯易購試水(shuǐ)的供應鏈金(jīn)融産品，搶占的是銀行信貸、信用(yòng)卡的地盤。網上(shàng)買水(shuǐ)、電、燃氣、手機充值，以及網上(shàng)醫(yī)院挂号、打車APP等，雖不是一窩端地代替，但(dàn)在購買渠道(dào)、産品層面正植入互聯網的創新思維和(hé)基因。

　　“互聯網化”是一張生死牌

　　如果你(nǐ)是一家傳統企業，無論是零售、金(jīn)融、電信，還是輕紡、制造、能(néng)源、快(kuài)消、交通，幾乎任何一個行業都在與互聯網産生強關聯，不能(néng)用(yòng)互聯網的創新思維來(lái)指導和(hé)改造業務的話(huà)，結果必然是在遊戲規則改變後失去競争優勢。當然，這(zhè)一轉型往往是難以完全由互聯網陣營的企業來(lái)擔當，需要傳統企業的自(zì)我颠覆和(hé)淘汰，互聯網作(zuò)爲工(gōng)具和(hé)新思維，會(huì)融入到(dào)這(zhè)場大(dà)改造運動中來(lái)。

　　當然，也(yě)可以看(kàn)做是一場新生産力的提升，傳統企業淘汰傳統企業會(huì)是未來(lái)幾年内一個常态。傳統企業中并非沒有先行者，金(jīn)融領域的中國平安不僅一擲千金(jīn)借網絡渠道(dào)銷售産品，更重新設計(jì)和(hé)規劃産品，積極擁抱互聯網;商業零售業态中的萬達集團從(cóng)去年開(kāi)始高(gāo)調涉足電商，準備将旗下(xià)的商業地産、酒店(diàn)、旅遊、文(wén)化等五大(dà)産業“搬”到(dào)互聯網上(shàng)，建立聚合型的電商平台;服裝和(hé)零售領域的各大(dà)巨頭紛紛入場，但(dàn)一個尴尬的現(xiàn)狀是，傳統企業闖進互聯網的“局”中，成功者寥寥。

　　如果說“互聯網化”是一張生死牌，那傳統領域有哪些(xiē)牌，如何出牌，如何整合和(hé)利用(yòng)互聯網的資源，而不是一味地與互聯網争地盤，因爲手裏組合好(hǎo)一把好(hǎo)牌，融爲一體，才是王道(dào)。大(dà)多數的企業“互聯網化”屢屢受阻，也(yě)在于此。而且現(xiàn)在看(kàn)，傳統企業的“互聯網化”進程才剛剛開(kāi)始，過去的電商僅僅是局部的“接駁”，無論結果如何，尚未動其根本，即使失敗了(le)也(yě)可以縮回來(lái)獨善其身，但(dàn)未來(lái)的五年、十年裏，可能(néng)不會(huì)有退路。

　　不管是由上(shàng)至下(xià)的頂層設計(jì)戰略，還是自(zì)下(xià)而上(shàng)的需求驅動，“互聯網化”的目标即賦予傳統企業創新的“中樞神經網絡”，來(lái)指揮和(hé)調度産品研發、生産、銷售、運營等業務組件，依托新的管理(lǐ)系統，并給予更高(gāo)權限的賦權，再造組織架構、業務流程，建立一個可以足以駕馭新市場的“互聯網化”的營運體系。可能(néng)方式、方法、細節不同，但(dàn)對(duì)任何一個傳統企業和(hé)行業都可借鑒。

　　所以說，“互聯網化”來(lái)自(zì)于互聯網企業的“下(xià)沉”和(hé)傳統企業的“上(shàng)浮”，兩股力量不是你(nǐ)死我活，更不是外(wài)界所言的淘汰和(hé)替代，而是建立相融的商業規則，一套新的商業體系，一個真正網絡化的生态。這(zhè)一進程的完成遠比純粹的互聯網的商業和(hé)業務模型緩慢，但(dàn)趨勢不可阻擋，未來(lái)不容質疑。