盡管沒有能(néng)夠像京東一樣對(duì)外(wài)公布今年618的整體銷售額，但(dàn)是天貓并不願意被忽視(shì)，在京東公布了(le)今年618戰報(bào)成績的十幾個小(xiǎo)時(shí)後，天貓也(yě)對(duì)外(wài)公布了(le)其戰績——“新零售激發7000萬人逛商場”。

　　而在幾個小(xiǎo)時(shí)前京東所公布的戰報(bào)當中，也(yě)表示有超過50萬家線下(xià)門(mén)店(diàn)參與到(dào)京東的無界零售狂歡之中。

　　一個是客流量，一個是商家數，兩個數字的背後，暗含着兩大(dà)電商平台在向線下(xià)零售市場拓展的優勢所在。天貓以及背靠的阿裏其核心優勢無疑是強大(dà)的線上(shàng)流量資源，面對(duì)線下(xià)零售，阿裏在去年提出了(le)S2b（Supply chain platform-to-business）的概念，也(yě)就是打造一個基于龐大(dà)用(yòng)戶流量的超級平台；而京東在資源上(shàng)的優勢，無疑是其過去幾年來(lái)在物流、供應鏈、營銷和(hé)金(jīn)融幾個闆塊所融合的零售基礎設施，這(zhè)些(xiē)零售基礎設施擁有明(míng)顯的邊際成本遞減優勢，所以京東更希望吸引更多的線下(xià)零售商融入其供應鏈體系當中。

　　對(duì)于一家線下(xià)商戶來(lái)說，客流量是“魚”，而供應鏈是“漁”，究竟是授人以“魚”，還是授人以“漁”，背後是天貓和(hé)京東兩套完全不同的生意經。

　　零售業深陷困境，阿裏推陳出新

　　作(zuò)爲上(shàng)世紀全球最大(dà)的超級零售商，沃爾瑪在美(měi)國的起源地并不在紐約，也(yě)不在舊金(jīn)山和(hé)洛杉矶，而是誕生于人口并不多的阿肯色州本頓維鎮，同樣，繼沃爾瑪之後的超級零售商Costco也(yě)是誕生于美(měi)國西海岸一個隻有3萬多人的伊瑟闊鎮，作(zuò)爲全球服裝零售業巨頭的優衣庫則誕生于廣島市的一條小(xiǎo)巷子裏。

　　零售行業有一句諺語：“火車站(zhàn)旁誕生不了(le)超級零售商”，對(duì)于任何一家超級零售商來(lái)說，其核心競争力來(lái)自(zì)于供應鏈，而非門(mén)前走過的客流量。

　　過去的30多年間，中國的零售業得益于城(chéng)鎮化帶來(lái)的巨量人口紅(hóng)利，在體量發展迅猛的同時(shí)，背後的供應鏈管理(lǐ)能(néng)力卻并沒有同步提升，從(cóng)而也(yě)導緻了(le)零售終端的高(gāo)度分散化，運營成本居高(gāo)不下(xià)，而随着人口紅(hóng)利的衰減，土地成本、資金(jīn)成本不斷攀升，傳統零售終端的壓力也(yě)與日俱增。

　　從(cóng)國内零售行業衆多上(shàng)市公司的财務數據也(yě)不難看(kàn)出，最近幾年來(lái)盡管也(yě)出現(xiàn)銷售增長放(fàng)緩，但(dàn)是導緻這(zhè)些(xiē)零售商出現(xiàn)經營困難的真正原因卻在于不斷攀升的存貨，以及由此導緻的資金(jīn)周轉困難，而這(zhè)些(xiē)痛點的背後，根源自(zì)于零售商在供應鏈管理(lǐ)效率低(dī)下(xià)。

　　面對(duì)傳統零售商的困境，天貓的解決之策是扶持“新實體”，以此完成實體零售的推陳出新。

　　馬雲此前也(yě)透露，參加天貓雙十一活動的商家中70%是新實體，“這(zhè)些(xiē)企業在3年前都沒聽說過，這(zhè)些(xiē)企業完全按照新新人類的消費需求出現(xiàn)的。所以不是實體不行了(le)，是你(nǐ)的實體不行了(le)；不是零售不行了(le)，而是你(nǐ)們家的零售不行了(le)。”

　　相比于傳統零售品牌，這(zhè)些(xiē)知(zhī)名度不高(gāo)的“新實體”對(duì)于流量的需求是迫切的，因此他(tā)們也(yě)必然依附于天貓的生态體系之下(xià)，相對(duì)流量費用(yòng)構成的營銷成本，這(zhè)些(xiē)面向新興消費群體，以文(wén)化創意爲賣點的服飾、餐飲零售商，毛利率相對(duì)較厚，因此他(tā)們對(duì)于成本端的供應鏈效率依存度并不高(gāo)。

　　馬雲也(yě)在公開(kāi)場合中表示，他(tā)并不贊成所謂的規模經濟，中小(xiǎo)企業應該要通過模式創新來(lái)破解發展的問題。

　　然而，對(duì)于缺乏供應鏈管理(lǐ)的中國零售業，及其産業鏈上(shàng)遊的衆多中小(xiǎo)企業，始終無法逃脫的宿命就是企業平均壽命越來(lái)越短。央行行長易綱不久前在陸家嘴論壇上(shàng)表示，“美(měi)國的中小(xiǎo)企業的平均壽命爲8年左右，日本中小(xiǎo)企業的平均壽命爲12年，我國中小(xiǎo)企業的平均壽命爲3年左右。”

　　站(zhàn)在普通消費者的視(shì)角，最爲直觀的感受就是在每次去逛同一家購物中心，始終不變的品牌都是ZARA、H&M和(hé)優衣庫這(zhè)些(xiē)國際品牌，而那些(xiē)個性化的國内中小(xiǎo)服飾品牌，幾乎是一年換一茬。

　　“國内服裝品牌有1萬多家，比國外(wài)所有的服裝品牌都多。”一家國内知(zhī)名服裝品牌創始人表示。

　　而這(zhè)些(xiē)服裝品牌當中，隻有少數的頭部品牌可以實現(xiàn)盈利，爲了(le)争奪頭部位置，所有的服裝品牌都要花(huā)費巨額的營銷費用(yòng)，這(zhè)其中，最大(dà)的受益者自(zì)然是天貓和(hé)淘寶這(zhè)樣的超級流量平台。

　　讓沃爾瑪和(hé)小(xiǎo)賣店(diàn)有平等的供應鏈

　　相比于天貓所擅長的“推陳出新”，京東則寄希望于通過零售基礎設施的投入來(lái)重新構建供應鏈效率，因爲劉強東相信，“供應鏈是規模越大(dà)，效率越好(hǎo)，供應鏈是全世界規模效率最明(míng)顯的行業。”

　　在京東看(kàn)來(lái)，相比于隻占20%左右的線上(shàng)零售，将近80%的線下(xià)零售真正的痛點仍在于成本、效率和(hé)體驗，而京東希望将其在過去15年來(lái)在供應鏈上(shàng)摸索的經驗和(hé)積累，打造成模塊化的産品提供給線下(xià)零售上(shàng)去選擇。

　　這(zhè)也(yě)使得京東獲得了(le)大(dà)量傳統零售商的青睐，從(cóng)年初以來(lái)，萬達商業、步步高(gāo)等線下(xià)零售巨頭先後和(hé)京東達成戰略合作(zuò)夥伴，而京東和(hé)沃爾瑪的合作(zuò)也(yě)已經深入到(dào)實現(xiàn)了(le)“三通”——用(yòng)戶互通、門(mén)店(diàn)互通、庫存互通，這(zhè)顯然是基于雙方是深度的利益契合。

　　傳統上(shàng)，用(yòng)戶在京東商城(chéng)下(xià)單之後，需要由京東距離用(yòng)戶最近的倉庫發貨到(dào)配送點，然後由配送員送到(dào)消費者手中；而通過京東和(hé)沃爾瑪的合作(zuò)，用(yòng)戶下(xià)單之後，如果系統判定商品從(cóng)沃爾瑪的門(mén)店(diàn)進行配送爲最優路徑，後台訂單管理(lǐ)系統就會(huì)下(xià)發訂單給到(dào)對(duì)應的沃爾瑪門(mén)店(diàn)，随後由沃爾瑪門(mén)店(diàn)的工(gōng)作(zuò)人員進行商品出庫及打包，同時(shí)京東快(kuài)遞也(yě)将在指定時(shí)間去沃爾瑪門(mén)店(diàn)提取商品并進行配送。

　　從(cóng)今年618的銷售數據來(lái)看(kàn)，京東和(hé)這(zhè)些(xiē)線下(xià)零售商合作(zuò)的融合度不錯，沃爾瑪在618期間的銷售額增長了(le)4倍，永輝超市的銷售額同比增長了(le)5倍，世紀聯華的銷售額同比增長了(le)7倍。

　　除了(le)沃爾瑪和(hé)永輝超市之外(wài)，京東和(hé)步步高(gāo)也(yě)在探索彼此的合作(zuò)觸點。今年618期間，京東和(hé)步步高(gāo)合作(zuò)的尚電?京東之家在湖南長沙開(kāi)業，在步步高(gāo)家電事(shì)業部總經理(lǐ)餘騰達看(kàn)來(lái)，步步高(gāo)和(hé)京東的合作(zuò)基礎是優勢互補，京東有強大(dà)的供應鏈、産品和(hé)大(dà)數據支持，而步步高(gāo)則在線下(xià)場景以及和(hé)消費者的觸達方面擁有優勢。

　　對(duì)于傳統線下(xià)門(mén)店(diàn)，如何在有限的店(diàn)面空(kōng)間内爲消費者提供更多的選擇，京東給出的解決方案是通過智能(néng)終端将海量的SKU植入到(dào)線下(xià)門(mén)店(diàn)的場景之中，在618期間京東與曲美(měi)聯手打造的時(shí)尚生活體驗館裏，集合了(le)京東3000多個SKU的商品；而京東聯手五星電器在618期間開(kāi)業的洛陽店(diàn)中，兩天的銷售額突破2000萬元，是傳統線下(xià)門(mén)店(diàn)開(kāi)業銷售額的3倍。

　　相比于這(zhè)些(xiē)大(dà)型零售商，京東還希望拓展更多的中小(xiǎo)型零售終端。在今年的618期間，4萬家京東便利店(diàn)使用(yòng)了(le)京東推出的“線上(shàng)店(diàn)鋪”小(xiǎo)程序，店(diàn)主在京東掌櫃寶進貨後，可一鍵将商品“搬到(dào)”線上(shàng)店(diàn)鋪銷售；此外(wài)，京東借助于JOY SPACE無界零售快(kuài)閃店(diàn)的模式，爲1400多個品牌在國内292個城(chéng)市開(kāi)展了(le)13000場活動；京東爲TCL打造的線下(xià)體驗店(diàn)，也(yě)在618當天實現(xiàn)了(le)10倍的銷售額增長。

　　與京東合作(zuò)的零售終端會(huì)越來(lái)越細，可能(néng)是一間理(lǐ)發店(diàn)或者是一家餐廳，當然，也(yě)包括數十萬個鄉(xiāng)鎮和(hé)農(nóng)村的小(xiǎo)賣店(diàn)，對(duì)于每天奔波于全國的京東物流來(lái)說，幫助這(zhè)些(xiē)小(xiǎo)店(diàn)補貨的邊際成本很(hěn)低(dī)，但(dàn)是對(duì)于這(zhè)些(xiē)小(xiǎo)店(diàn)來(lái)說，卻可以使得他(tā)們能(néng)夠打破傳統的層層分銷體系，擁有比肩大(dà)型零售商的供應鏈能(néng)力。

　　京東認爲，零售業變革的未來(lái)是無界零售，而想要實現(xiàn)消費者在任何場景下(xià)的自(zì)由切換，前提條件是實現(xiàn)無論電商、大(dà)型零售商還是小(xiǎo)賣店(diàn)，都能(néng)夠擁有平等的供應鏈，以此才能(néng)實現(xiàn)商品品質、服務和(hé)價格上(shàng)的一緻。